1.國際化的戰(zhàn)略：以品牌創(chuàng)新、技術(shù)驅(qū)動來實現(xiàn)國際化，這就是國際化的戰(zhàn)略。在國際化問題上，一個公司的戰(zhàn)略必須和國家的戰(zhàn)略達成統(tǒng)一。

2.國際化的人才：一個人是否適合國際化，我們必須要全面、綜合地選拔人才，同時要培養(yǎng)他、給他機會。同時，國際化人才要有大量的商業(yè)經(jīng)驗和對資本的判斷。

3.國際化公司的標(biāo)準(zhǔn)：以全球市場為目標(biāo)的企業(yè)就是國際化的企業(yè)，而并非必須在全球各地都有資產(chǎn)。全球化、國際化應(yīng)該是市場的概念，不應(yīng)該是事務(wù)性、資產(chǎn)性的概念。

      今天，國際化的問題已經(jīng)遠遠超出了海外并購和走出去的范疇。國際化不是我們的選擇，我們即使不選擇國際化，國際化也已來到了我們家門口。那么，我們該如何看待國際化？企業(yè)又該如何走上國際化之路？

我們首先應(yīng)該擺脫一個思維慣式，那就是認為到了國外才是國際化。實際上，國際化在當(dāng)今已經(jīng)不是地域的概念了。

      過去，企業(yè)將國際化作為一個戰(zhàn)略來看待：認為自己原本是國內(nèi)的企業(yè)，現(xiàn)在要去國外經(jīng)營了，就說是制定了一個新的戰(zhàn)略。而如今，真正的國際化思維已經(jīng)無處不在、無時不有，而且躲也躲不開。我們可以把所有的業(yè)務(wù)看一遍，今天我們的業(yè)務(wù)只要在國際上沒有地位的，在國內(nèi)一定沒有地位；在國內(nèi)有地位的，在國際上也一定有地位。

     企業(yè)的國際化，第一步就是要把公司變成一個具有國際化思維的公司，有對國際化市場的認識、對國際化經(jīng)營方式的認識。

     并不是某個人被派到美國工作，這就是國際化了。真正的國際化經(jīng)營方式應(yīng)該是整個團隊被灌輸過、培訓(xùn)過、熏陶過、洗禮過，首先要搞清楚國際化經(jīng)營是什么樣的模式、什么樣的思路、什么樣的理念。如果一個企業(yè)不是按照國際化標(biāo)準(zhǔn)來開展經(jīng)營，那么一切都是空談，哪怕我們到國外并購了資產(chǎn)回來，沒有這樣的標(biāo)準(zhǔn)，也不能真正實現(xiàn)國際化，一定會失敗。

1.國際化的戰(zhàn)略

       企業(yè)不能為了國際化而國際化。我們必須清楚是什么戰(zhàn)略促使我們走向國際化。所謂戰(zhàn)略，也就是我們有什么能力、什么核心競爭力、什么市場優(yōu)勢，使得我們能夠在一個新市場做得比別人更好，最起碼有所不同。

       中化的核心競爭力在哪？是技術(shù)，是品牌，是成本，還是渠道？團隊熱情很高不算核心能力，因為核心能力是在假設(shè)團隊已經(jīng)建設(shè)好了的基礎(chǔ)上打造出來的能力。

       比如說，我認為華為就是一個已經(jīng)進入了良性循環(huán)的公司。它的國際化怎么來的？是研發(fā)帶來的。任正非和我說，華為全球的研發(fā)人員目前已有兩三萬人了，在美國分布較少，因為美國有諸多限制；在歐洲、日本分布很多，而且實力都很強。研發(fā)，就是華為國際化的驅(qū)動力。而我們現(xiàn)在一想到國際化都想到掙錢，但那是一個結(jié)果，不是渠道，也不是路徑。

在國際化問題上，一個公司的戰(zhàn)略必須和國家的戰(zhàn)略達成統(tǒng)一。今年的經(jīng)濟工作會議上講到，過去國家進行大面積的糧食補貼，國內(nèi)糧食產(chǎn)量大幅提高，但是也生產(chǎn)了很多質(zhì)量不高的糧食，以后不再做這樣的大規(guī)模補貼。

      那么這樣一來，國內(nèi)的糧食價格會越來越接近國際價格，國際貿(mào)易會越來越多，國際貿(mào)易公司也就跟著來了，國際貿(mào)易的供應(yīng)鏈也會跟著來了。那么如果是做糧食貿(mào)易的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略就必須跟上國家的步伐。

       西方人并不比我們強，他們的戰(zhàn)略性和忠誠性比我們差得很遠，只不過是交易性、技能性上的能力比我們好而已。所以如果我們的交易是在國際化市場中進行，那么，對市場的熟悉程度，包括對交易風(fēng)險的控制程度就會變成最大的問題。每天都有幾十上百億的貨在市場上浮動，一有交易波動就可能出現(xiàn)大問題，因此我們必須要派出自己的人去管理業(yè)務(wù)。

      人必須要國際化，然后從業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略模式上實現(xiàn)前方后方、上游下游的有機協(xié)同。現(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)常在做完海外投資以后，一年就去兩次開個董事會，其他時間都是由老外管理。實際上，如果一個中國企業(yè)作為大股東，要真正把握企業(yè)的核心理念、經(jīng)營、戰(zhàn)略、管理，就必須有中國人在里面，人的問題很關(guān)鍵。

       此外，我們要知道國際化對企業(yè)的戰(zhàn)略核心產(chǎn)生了什么影響。一個海外并購使我們的企業(yè)整體變強了嗎？還是僅僅讓被并購公司換了一個股東而已？反過來講，我們能不能通過并購一個公司，使其從管理、文化，到業(yè)務(wù)本身實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同、有機發(fā)展？如果我們不能給被并購企業(yè)帶來新的、進步性的東西，而純粹出于崇拜之心買了這個企業(yè)，那么買回來以后也不會成功；而如果我們看到了一個企業(yè)的問題，但買回來之后卻能在我們手中將其潛力充分發(fā)掘出來，使其實現(xiàn)發(fā)展，那么我們的并購才是值得的。

企業(yè)的國際化不能是為了要走出去而走出去，一個國家是不會希望把自己的投資趕出國門的，那么為什么還會鼓勵企業(yè)走出去？是為了求取我們自身業(yè)務(wù)的發(fā)展、市場的發(fā)展、技術(shù)的發(fā)展。因此在走出去的過程中，戰(zhàn)略匹配性很重要。

      比如我們對石油上游的投資，目前是資源投資型的模式，我們有股權(quán)、不控股，用的是別人的團隊、別人的管理、別人的技術(shù)、別人的品牌，這是在賭市場，如果市場升了就掙錢，但是這個模式一定不是我們真正走向國際化的模式。

       什么是真正的國際化戰(zhàn)略？剛才講到寶潔，美國人在這里開展了業(yè)務(wù)，深入到你的生活里去，你想把它趕走都很難。他有品牌、有人、有組織、有網(wǎng)絡(luò)，深入到你的經(jīng)濟基因里，和你一起成長。中國經(jīng)濟只要向好，它就一定會向好，它有大市場的思維，進來以后發(fā)現(xiàn)不賺錢也沒有關(guān)系，他會逐步建立一個很強的業(yè)務(wù)，而不是做完短線就跑了。

      中化第一輪的國際化很早就已經(jīng)走出去了，那時候是作為貿(mào)易公司的國際化。中化是走出去最早的企業(yè)，在美國買過煉油廠、化肥廠，雖然當(dāng)時并不算成功，但都是非常好的探索。但關(guān)鍵問題是我們不能把學(xué)費白交，我們一定要逐步地把團隊培養(yǎng)起來，把公司內(nèi)部文化培養(yǎng)起來，從戰(zhàn)略上來講，戰(zhàn)略的正確性、戰(zhàn)略性和業(yè)務(wù)的協(xié)同性接下來將是我們國際化的基礎(chǔ)。

      一個人是否適合國際化，我們必須要全面、綜合地選拔人才，同時要培養(yǎng)他、給他機會。對我們來講最重要的是，這個人需要真正懂業(yè)務(wù)，懂語言，懂戰(zhàn)略，有很好的思想和對國家大戰(zhàn)略的理解。他的政治素質(zhì)、忠誠、廉潔、敬業(yè)，以及熱情、干勁、創(chuàng)造性，這些都需要綜合考量。

       比如并購，我們也不斷有些并購的機會。在往前走的過程當(dāng)中，沒有準(zhǔn)備、沒有人才，就不可能有成功并購的實踐。不管英國人還是美國人，大部分國家市場化的經(jīng)驗比我們早一百年，他們對市場、對企業(yè)經(jīng)營的了解一定比我們深入，如果我們并購了他們的企業(yè)，如何去管理是真正需要考慮的。現(xiàn)在很多并購出現(xiàn)的問題并不是簡單的判斷性問題，而是我們對整體不了解，對系統(tǒng)不了解，這其實也是人才的問題。

       國際化人才要有大量的商業(yè)經(jīng)驗和對資本的判斷。未來，中化能不能作為一個國際化企業(yè)來經(jīng)營，能不能有國際化企業(yè)的經(jīng)營水平，最核心就是看人才、看組織。我們老說企業(yè)里最主要的是管好成本、管好財務(wù)、管好戰(zhàn)略，但最終人才是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。我們的經(jīng)驗積累、人才積累還不夠，國際化思維、戰(zhàn)略、人才要一步一步扎實往前走，中化才能真正變成一個國際化公司。

3.國際化公司的標(biāo)準(zhǔn)

 以全球市場為目標(biāo)的企業(yè)就是國際化的企業(yè)，而并非必須在全球各地都有資產(chǎn)。全球化、國際化應(yīng)該是市場的概念，不應(yīng)該是事務(wù)性、資產(chǎn)性的概念。過去，很多人認為必須通過資產(chǎn)性的概念才能達到市場的概念，比如有人說，我在國外沒有油田怎么搞國際化？我不反對有油田，但反過來講，假設(shè)你到了巴西僅僅把巴西的東西運回中國來，你是國際化企業(yè)嗎？你可以寫報告、拍照片、做宣傳，但你沒有真正把全球市場當(dāng)成你經(jīng)營的平臺，你只是把那個資源拿回來了。這樣去巴西是不是比不去巴西好一點呢？并好不到哪里去。

      若干年前，我在其它企業(yè)做國際化調(diào)研的時候，嘉吉公司董事長給我打了一個電話，他說：我們見個面吧，聽說你們要在哪里買什么東西，建議你們不要自己買，如果你需要直接聯(lián)系我，我在這邊做了一百年了，比你有很強的成本優(yōu)勢。我說，對不起，在長安街上想買什么就打個電話讓人去買，現(xiàn)在中國已不滿足、也不放心這樣的模式了。

       我們必須要知道這個市場是怎么回事，也要知道這個市場到底怎么來做，這才是國際化的意義。什么叫國際化企業(yè)？只有把產(chǎn)品賣到全球才叫國際化。我們需要用這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量今天的中化。當(dāng)然，我們石油轉(zhuǎn)口貿(mào)易做了很多，成品油也賣到世界很多地區(qū)，從這個角度來講，我們也算是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)了。但如果按照剛才講到的標(biāo)準(zhǔn)，從市場份額、競爭力、品牌、覆蓋比例上看，我們還需要繼續(xù)努力。在這個市場基礎(chǔ)之上，國際化的企業(yè)去做投資、或者去做業(yè)務(wù)貿(mào)易的話，它應(yīng)該是一個大股東地位。

們的國際化是應(yīng)該有運營的，是我們來控制的，是得益于我們的控制而增加了價值的，這個要求就比較高了。而不是簡單地投一個資，有10%的股權(quán)，這種情況下就會比較被動。如果公司股權(quán)占比并不大，不能控制戰(zhàn)略，不能控制人才，不能控制現(xiàn)金流，也不能控制整個公司發(fā)展的速度，這就不是你的公司。這是一個標(biāo)準(zhǔn)問題。有中國企業(yè)說它控制了10個上市公司，但這種戰(zhàn)略很難通過管理、自身的優(yōu)勢和能力給公司升值，那它就變成了一個投資比較分散的企業(yè)，這個企業(yè)就不是一個真正國際化的企業(yè)。

      從中化的發(fā)展戰(zhàn)略來說，如果我們在石油化工領(lǐng)域里真正去做并購的話，我們必須得有一個能夠控制管理、控制現(xiàn)金流、實施戰(zhàn)略的目標(biāo)。當(dāng)然，這樣做很有可能在初期不如入小股好，因為入小股本來就是經(jīng)營挺正常的企業(yè)，我們不用管，也挺省事。但是按我們這樣做五年以后就不同了，五年以后就能真正進入這個行業(yè)。哪怕當(dāng)下虧錢也沒關(guān)系，我們有團隊，我們放眼未來。

     國際化必須要有規(guī)劃，要有戰(zhàn)略，還要有真正的管理，然后是價值的創(chuàng)造，最終使中化集團成為不一樣的企業(yè)，這是我們的目標(biāo)，而不是僅僅作為一個投資驅(qū)動的企業(yè)去做國際化。往細處說，我們所有的管理能力，從思維到戰(zhàn)略，管理流程、系統(tǒng)、效率、信息、風(fēng)險的控制都要全面提升起來，今天在國內(nèi)我們也是這樣做的，而這才是我們真正往前走的基礎(chǔ)，最終才能實現(xiàn)中化的國際化。

     中化集團也將以國際化思維為基礎(chǔ)，以國際化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略為基本原則，做好人才準(zhǔn)備，最終達到我們心目中的國際化標(biāo)準(zhǔn)。中化往前走的這一步，可以叫作國際化的一步，可以叫作全面提升中化管理的一步，也可以理解為十九大所講的戰(zhàn)略升級、產(chǎn)業(yè)升級，從追求量到追求質(zhì)的提升。

      這將是2018年中化非常重要的一步，我們希望能夠有比較大的突破，也會用各種可能的方式去突破。希望國際化這條路，我們大家一起走下去，越走越好。